拓斯达：打造健康的工业机器人生态圈
2018-1-26 来源：- 作者：-
近日，拓斯达发布2017年度业绩预告，公司预计实现净利润1.3亿元-1.45亿元，同比增长67.58%-86.92%。此前的数据显示，公司2012-2016年营业收入和净利润年复合增长率分别达到47.13%和32.58%。
拓斯达董事长吴丰礼接受中国证券报记者专访时表示，“稳比快好”，“踩着刹车前进”。他提出，公司要将机器人产业链中“系统集成、本体制造、软件开发”三段全部打通，打造一个健康的工业机器人生态圈，实现上下游企业的共赢，成为整合引领该生态圈的重要一环。
打通产业链 打造生态圈
吴丰礼介绍说，拓斯达的定位是“智能制造的综合服务商”，业务包含“系统集成、本体制造、软件开发”三大内容。公司从注塑辅机起步，自2011年开始陆续推出工业机器人产品，目前已经成为涉足全产业链的自动化集成商。
“拓斯达致力于将工业机器人产业链的三段全部打通，打造一个健康的机器人生态圈。”吴丰礼的这个愿景来自他对市场的洞见，“我们认识到，若与国外品牌直接竞争无疑暂时难以占优势，但参与国内的恶性竞争又会陷入互相拆台的乱局，这样对整个产业都没有好处。我们希望构建一个上下游共同参与、协力共赢的良性发展格局。”
外有国际大厂的核心技术垄断，内有国内厂商的同质化竞争，拓斯达凭借什么来完成这个生态圈的构建？吴丰礼给出的答案是：一手抓渠道，一手抓研发，用渠道来连接上下游，用研发来提升话语权。
目前，拓斯达在全国已有30多个办事处，200多名营销人员，储备了6万家潜在客户数据，还有4600家已服务客户，包括美的、海尔、比亚迪（002594,股吧）、长城汽车（601633,股吧）、伯恩光学等知名企业。服务范围重点覆盖珠三角和长三角两大先进制造业高地。
依托强大的渠道优势，拓斯达在集成商的角色上显得游刃有余。“拓斯达的生意就像开餐厅，我们把上下游都整合到了我这里，”吴丰礼打了一个生动的比喻，“核心零部件就像面粉、黄油、砂糖，机器人本体就像面包、馒头，解决方案集成商就像餐厅。我们打通了上下游，从面粉到面包、再到自己开餐厅，实现了"三位一体"。所以我们可以根据不同的客户需求，做出完整的套餐提供给他们。”
2013年-2016年，拓斯达直销收入占比均在90%以上。直销渠道的迅猛发力，让上下游都对拓斯达开的“餐厅”更为看重和依赖。吴丰礼介绍，拓斯达对上游供货商的议价能力非常强，外资大厂也愿意让利供货。拓斯达对下游厂商则提出了“做一年回本的自动化”产品战略，依靠遍布国内的一线人员，精准掌握下游客户需求，优化设计自动化方案，为其降低投产成本和提升生产效率。正是凭借上下游两端的优势，拓斯达的机器人板块2017年上半年毛利率高达49%，处于行业领先水平。
除了做好集成商的整合，拓斯达还希望做深制造商的研发。吴丰礼坦言，“借力很重要，但自己发力也很重要。”自创立以来，拓斯达一直保持着高比例的研发投入，2017年上半年公司研发费用为1734万元，同比增长143.60%。吴丰礼告诉记者，控制系统是机器人的“大脑”，公司通过自主研发掌握了机械手的核心控制技术，还在伺服系统等关键技术上形成了突破，是少数几家掌握核心零部件技术的系统集成商之一。
从“踩油门”到“踩刹车”
回首拓斯达11年发展历程，公司的快速成长正是踏准了国内工业机器人迅猛发展的大潮。
随着刘易斯拐点的到来，中国制造业的人口红利逐渐消失，珠三角制造业重镇东莞发起的“机器换人”浪潮迅速蔓延至全国。数据显示，2010年我国工业机器人市场需求开始激增，至2016年销量已达到8.7万台，2009年-2016年7年间年复合增长率达到46.5%。根据国家统计局最新数据，2017年1-11月份，国内工业机器人累计产量达到11.82万台，同比增长68.8%。
在这样的大好形势面前，吴丰礼却冷静地指出，拓斯达不能一味猛冲，而是要学会“慢下来”、“踩刹车”。其中原委究竟为何？吴丰礼向记者讲述了创业初期的故事，还有他一直信奉的“稳比快好”经营理念。
2007年6月，吴丰礼以50万元注册资金创办拓斯达。公司从熟悉的注塑辅机自动化起步，很快就拿到了订单。然而，2008年金融危机爆发，一名台湾客户卷款68万元跑路，尚在起步阶段的拓斯达遭受重创。在这场突如其来的金融风暴中，吴丰礼目睹了许多公司在一夜之间轰然倒闭。如此深刻的风险教育让吴丰礼确定了“稳比快好”的经营理念，决定让拓斯达做一个“耐力型”选手。
“在初创阶段，企业当然需要快速成长，前几年我们一直在踩油门。”尽管如此，拓斯达却仍然坚持了“快中求稳”，创业初期的吴丰礼极少引入外部战略投资者，几乎纯靠拓斯达自身努力实现高速成长。吴丰礼坦言，“我和合伙人宁可半年不拿工资，也没有引入外部投资，因为我们想要更稳更可控。”
经历了快速上冲的前几年，拓斯达业绩连连翻番，企业知名度也开始提升。在2014年获得“福布斯”非上市潜力企业百强30名之后，吴丰礼开始反思企业的发展速度是否合理，并有意放慢了脚步。“我们从事的是自动化集成设计，需要团队的磨合、积累，后期导入的工业机器人制造是高技术含量的产业，背后需要大量的研发支持，这些东西都是不能快的。”吴丰礼说，“再加上公司的生产规模、人员团队的扩张速度非常迅猛，我认为这需要花时间来调试、磨合与优化”。
打造创业型平台
吴丰礼关于拓斯达有一段很有名的话，被称为《拓斯达宣言》。“拓斯达不是雇佣和解雇型企业，而是打造创业型平台，群体奋斗，群体成功，其核心精神是分享。”这是吴丰礼一以贯之的目标，也成为他执掌拓斯达11年来的重要实践。
虽然早期并未大举引进外部投资者，但吴丰礼对内却非常重视员工的股权激励。上市仅3个月，拓斯达便推出了员工持股计划。他解释说，“为什么说拓斯达的核心精神是分享？举个例子，我在拓斯达的股份最开始占到80%，上市后我的股份已经降到了40%，但现在有200名公司员工持有拓斯达股份，我们没有流失过核心人才。”吴丰礼还进一步表示，“公司股东之间的关系是战友关系，应该是忠诚于客户和市场，而不是忠诚于某个人。”
“价值观是管理的"底"，价值观的统一是企业真正的防火墙和护城河。”为了让不断加入的新员工了解拓斯达的企业文化与价值观，吴丰礼在董事长岗位上仍然坚持给每一期的企业内刊写署名文章，最近的一篇文章讲的是“建立信用体系”。
“让组织成长的确定性，应对经济周期的不确定性。”这是吴丰礼带领拓斯达从2008年金融危机中向死而生后的深刻领悟。十年后的今天，他不再希望自己是一个扛鼎者，而是一个补位者。“公司组织哪里有短板，我就去哪里补上。只有依靠群体奋斗，才能爆发出巨大能量，取得群体成功。”
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